|
|
|
Тансу Еэн
23.07.2010
|
| Сергей Вейгман | ||
| IT Business week - Интервью | ||
 На вопросы IT Business week отвечает Главный исполнительный директор life:)— Тансу, в последнее время много говорится о том, что от количества абонентов life:) стремиться перейти к качеству. Что это означает для компании сейчас? — Компания была основана пять лет назад, и для начала нам нужно было «набрать вес». В течение последних пяти лет мы очень много работали над построением современной сети и привлечением новых абонентов. На сегодняшний день мы покрыли территорию, на которой проживает 96% населения Украины, и сумели привлечь более 12 млн. абонентов. За это время мы доказали, что являемся сильным третьим оператором. Также мы предложили нашим клиентам инновационный тариф, в рамках которого не взималась плата за внутрисетевые звонки и благодаря этому тарифу ARPU (доход с одного абонента) в Украине снизился с шестнадцати долларов в месяц до четырех. Одним словом, мы стремились привлечь максимальное количество абонентов и увеличить наши доходы до максимума, однако сейчас наступило время менять стратегию. Мы уже достигли необходимого уровня, у нас достаточно много абонентов, а это значит, что наша ответственность перед ними значительно возросла. В результате одним из важнейших приоритетов будет удержание достигнутого результата и работа над увеличением лояльности пользователей. Два года назад мы начали внедрять программу повышения удовлетворенности абонентов, и сейчас система бонусов для наших магазинов и дилеров жестко привязана к индексу удовлетворенности абонентов. За время работы этой программы мы перестроили и оптимизировали буквально все процессы и систему работы с клиентами. Одна из наших корпоративных ценностей — клиент превыше всего. И мы решили, что удовлетворение потребностей клиента не будет частью наших операционных приоритетов — это будет одна из фундаментальных ценностей нашей компании. Главный приоритет — это человек. К примеру, недавно life:) запустил новую программу лояльности. Мы предоставляем бонусы тем абонентам, которые пользуются нашими услугами от трех месяцев до четырех лет, причем их размер может достигать 50% от суммы пополнения счета для тех абонентов, которые остаются с нами четыре года. Также могу сказать, что на втором этапе развития нашей компании мы будем предлагать более персонализированные сервисы, учитвающие реальные потребности наших клиентов. — Насколько изменилась маркетинговая политика компании в условиях кризиса? — Можно сказать, что наш маркетинговый бюджет будет разделен на две части. Первая часть будет потрачена на ра- боту с уже привлеченными абонентами. Они разделены на определенные сегменты и каждым из этих сегментов мы работает по специальной программе. В то же время эту часть нашей работы не видят абоненты других операторов. Вторая часть денег будет потрачена на привлечение новых абонентов и здесь для меня будет очень важна не сумма затрат, а эффективность нашего присутствия в общем рекламном поле. К примеру, в течение месяца мы можем потратить лишь десять процентов от общей суммы операторских расходов на рекламу, но при этом займем двадцать процентов рекламных площадей. Последствия кризиса еще сказываются, и при размещении рекламы мы можем рассчитывать на значительные скидки. Кроме этого мы сейчас мы меняем дизайн нашей рекламы и слоган компании. Если раньше мы говорили нашим потенциальным клиентам о том, что «Возможно все!», то сейчас этот слоган трансформируется в «Стремись к лучшему!». Это означает, что мы будем стремиться к лучшему для того, чтобы предоставить лучшие возможности для наших абонентов и будет продолжать упорно трудиться над этим. Интересная деталь. Мы часто проводим опросы наших абонентов, чтобы узнать, насколько эффективно работает наша сеть. Аналогичный вопрос задается сотрудникам нашей компании. В результате получается очень интересная картина. Реальное качество нашей сети можно оценить в сто баллов. Наши абоненты говорят, что качество нашей связи на десять баллов ниже. Сотрудники нашей компании скажут, что сеть life:) достойна получить только шестьдесят баллов — ведь им приходится регулярно сталкиваться с негативными отзывами пользователей, а благодарить за хорошую работу не принято. Что касается наших потенциальных абонентов, то они готовы дать всего десять баллов из ста и лишь потому, что имели опыт использования наших услуг в начале работы компании, либо слышали негативные отзывы. Потому, что когда-то слышали о нас негативные отзывы. Таким образом, одна из наших задач — приблизить восприятие качества наших услуг к реальности, причем это касается как наших абонентов, так и тех людей, которые являются клиентами других операторов. — Известно, что life:) меняет стратегию продаж… — Когда мы проанализировали количество наших магазинов и центров по обслуживанию абонентов, мы поняли, что оно не оптимально. Мы сократим количество центров обслуживания абонентов почти вдвое, но их функции начнут выполнять все наши эксклюзивные магазины. Также мы решили закрыть те магазины, чьи показатели нам не нравятся, но взамен запускаем программу создания небольших магазинов, брендированных под life:). Они будут получать от нас небольшую поддержку, но при этом смогут свободно работать с другими брендами. Это будет нечто вроде франчайзинга и сейчас у нас очень много желающих поучаствовать в этой программе. — Какой будет политика ценообразования? Какие конкурентные преимущества заставляют человека стать абонентом life:)? — Я бы не стал говорить, что наша компания перестала участвовать в ценовых войнах. Мы не можем отказаться от низких цен — в противном случае, мы потеряем большое количество абонентов и не сможем удержать долю рынка. Однако низкая цена — это еще не все, у абонента есть и другие причины, чтобы сделать выбор в нашу пользу. Согласно нашим исследованиям, они готовы платить больше за те услуги, которые им действительно необходимы. Например, недавно мы представили новый и очень выгодный тариф для доступа к Интернету в ночное время, так как существует большое количество людей, для которых это предложение чрезвычайно актуально. Таким образом, мы стремимся не только увеличить собственные доходы, но и сделать наших абонентов более счастливыми. — Сегодня услуги операторам мобильной связи уже некуда расти, и зачастую они предлагают почти одинаковый набор услуг. Сможет ли life:) предложить что-нибудь новенькое? — Действительно, тарифы и сервисы у операторов почти одинаковые. В то же время, мы собираемся предложить такие услуги, благодаря которым наша компания будет выделяться на фоне конкурентов. Самым важным для нас остается работа с опытом абонента, изучение его предпочтений. Кроме того, поскольку наше видение — единый источник коммуникаций для обогащения жизни, мы планируем сфокусировать свои усилия на объединении различных коммуникационных сегментов. Также мы пересматриваем свою стратегию дополнительных продуктов. Новая стратегия будет состоять из семи частей, начиная от услуг, благодаря которым клиент совершает звонки и заканчивая мобильным Интернетом. К сожалению, я не могу рассказать Вам больше, так как эти услуги еще не анонсированы нашей компанией. — Сможет ли life:) наконец-то получить 3G-лицензию? — Сложно прогнозировать, когда мы получим 3G-лицензию — это зависит только от украинского правительства. Однако, на мой взгляд лицензии уже давно нужно выдавать, так как Украина — это огромная страна, у нее огромный потенциал, а нормального широкополосного доступа к Интернету здесь до сих пор нет. На мой взгляд, сегодня можно говорить о выдаче лицензий всем заинтересованным компаниям. Лицензии должны выдаваться на равноценные частотные диапазоны, которые к моменту выдачи лицензий уже должны быть освобождены. Выдача таких лицензий принесла бы дополнительные средства в бюджет страны. Все, что требуется от государства — быстро и качественно провести конверсию частот. Судя по недавним сообщениям НКРС, такая точка зрения находит понимание у власти, и сейчас говорят о том, что будут выданы три лицензии по 10 МГц каждая. В то же время я не думаю, что тендер или выдача 3G-лицензий состоится раньше осени текущего года, хотя это может произойти и позже. — Назовите главную цель Вашей компании в 2010 году. — В 2010 году мы сосредоточимся на успешной реализации новой бизнес стратегии и проведении рестайлинга бренда. Кроме того, в прошлом году мы совершили прорыв, начав работать в бизнес-сегменте. Мы будем продолжать системную работу с этим сегментом. Безусловно, мы не собираемся бросать остальные сегменты, но сфокусируемся на высокодоходных. — Если Вам когда-нибудь придется писать книгу о составляющих успеха третьего оператора, какие тезисы этой работы могли бы стать основными? — Все зависит от того, о каком рынке идет речь. Если мы говорим о насыщенном рынке, на котором уже работают крупные компании, нужно выходить на него с так называемой «взрывной» стратегией. Ваша компания должна стать возмутителем спокойствия, ей нужен креатив в маркетинге и рекламе. Необходимо правильно выбрать сегмент рынка, так как преуспеть во всех сегментах Вы не сможете. Кроме этого, Вам придется все время инвестировать новые средства — они необходимы для развития компании. Последний пункт — это акционеры: они должны поддерживать все Ваши начинания. Через некоторое время после начала работы на пути молодой компании появится огромная яма (отсутствие инвестиций, неверие в успех компании, неверная бизнес-модель, активное противостояние конкурентов и т.д.), в которую падают многие стартапы. — А что дальше? — Если Вам удалось перепрыгнуть яму, Вы оказываетесь в зале для боулинга. Каждая кегля означает отдельный сегмент и компания должна выбрать тот сегмент, в котором потребитель готов платить за ее продукты. Если сегмент выбран правильно, его представители начинают влиять на другие сегменты — таким образом, зацепив одну «кеглю», Вы сможете «сбить» остальные. В свое время life:) правильно определил свой сегмент: если бы мы сразу начали работать в высокодоходном бизнес-сегменте, эта ошибка стала бы для нас роковой. После «боулинга» life:) ожидает эффект «торнадо»: клиентам, партнерам и дилерам нужно от компании все больше и больше. Иными словами, наступает время больших ожиданий, и Вы должны их оправдывать. Перед тем, как попасть в зону «торнадо», необходимо тщательно проработать все бизнес-процессы, иначе компания просто не выживет. Если Вы все предусмотрели, то погружаетесь в «нирвану» — в теории это означает, что топ-менеджер может целыми днями бездельничать, положив ноги на стол. Увы, не все так просто: компания может упасть в любой момент, после того, как Вы решили, что результат достигнут. Поэтому необходимо следить за тем, что происходит на рынке, активно работать и не терять бдительность. Эту схему придумал Джеффри Мур, она изложена в его книге «Перепрыгивая пропасть». Я прочел ее пятнадцать лет назад и был поражен тому, насколько изложенные в ней мысли соответствуют действительности. На мой взгляд, ее должен прочесть любой менеджер, который работает в сфере hi-tech. Беседовал Сергей Вейгман |
||
 |
 |
 |
